Tento článek byl publikován 30.10.2012 v deníku E15
„Dnes je velkou výzvou motivovat lidi ve firmách ve střední a východní Evropě,“ říká Scott Marlowe, ředitel poradenské společnosti Hay Group pro Českou republiku, Slovensko a Maďarsko.
Může za to několik faktorů.
Zaprvé je ekonomická situace stále nepříznivá. Nevíme, jestli nás nečeká další vlna krize, jež může být silnější než ta, kterou jsme už zažili.
Zadruhé v mnoha sektorech – například v telekomunikacích nebo v bankovnictví – je již hodně saturovaný trh a bez nových nápadů nemůžeme očekávat významný růst příjmů.
K realizaci těchto nápadů manažeři potřebují prostor, volnost a někdy i finanční investice od vedení a akcionáře společnosti. Také potřebují, aby členové svých týmů začali více přemýšlet o způsobu, jak věci dělají, a nejen o tom, že vše musí být rychle hotové.
Tyto požadavky jsou však často v rozporu s krátkodobými cíli.
„Manažeři jsou občas mezi Scyllou a Charybdou a nevědí kudy kam. Proto volí čím dál tím častěji cestu, již lze označit jako návrat k sobě. Ptají se, jak mohou získat více od sebe, více od svých lidí a více od svých vztahů, i když peníze a podobné druhy uznání jsou čím dál vzácnější. To je podstata emoční inteligence,“ uvádí Marlowe.
Dopady emoční inteligence potvrzují výzkumy.
Richard Boyatzis popsal případ jedné mezinárodní společnosti, která při zkoumání produktivity senior partnerů zjistila, že ti s vysokou emoční inteligencí přinesli průměrně o 1,2 milionu dolarů více zisku od svěřených klientů.
Světoznámý autor a jeden z otců teorie emoční inteligence Daniel Goleman ukázal, že v případě průměrně komplexní práce (například prodejce) jsou nejvýkonnější pracovníci 12krát produktivnější než ti nejméně výkonní a o 85 procent lepší než průměrně výkonní pracovníci.
Třetina tohoto rozdílu je daná technickou a kognitivní kapacitou, zbytek spočívá v emoční inteligenci.
Dle Golemana je u lídrů firem dokonce 80 procent rozdílu ve výkonnosti dáno právě emoční inteligencí.
„Naše vlastní výzkumy ukázaly na korelaci mezi emoční inteligencí, styly řízení, které manažer nejčastěji zvolí, a tím i klimatu, jež manažer vytváří pro svůj tým. Toto klima je tvořeno faktory, jako je jasnost, flexibilita, zodpovědnost, standardy a oddanost týmu. Klima tvořené manažerem je zásadní pro motivaci zaměstnanců a jejich ochotu dát ze sebe co nejvíce,“ dodá Marlowe.
„Mohu to jenom potvrdit,“ říká Ivana Goossenová, ředitelka University of Pittsburgh, dodavatele MBA programů na českém trhu.
„I naše průzkumy ukazují, že otázka motivace se liší podle typu vykonávané činnosti. Pokud se jedná o modré límečky, nejlépe funguje klasická teorie cukru a biče. Čím více kusů vyrobí kvalitně, tím více dostanou zaplaceno. Ve chvíli, kdy ale od člověka vyžadujete kreativitu, tento přístup už neplatí. Pokud chcete motivovat člověka, aby přemýšlel, přidal osobní přístup a šel za hranice konvenčního, potřebujete pracovat s jinými způsoby motivace,“ dodává.
Pro bílé límečky peníze nejsou všechno. Podle Goossenové potřebuje kreativní člověk k tomu, aby byl kreativní, jednak autonomii a dostatek prostoru ke konání své práce a také možnost zdokonalovat se v tom, co dělá, a zároveň pocit, že jeho práce dává smysl.
„Pocit hrdosti na to, co dělají, je společný jmenovatel všech kreativních a motivovaných lidí,“ doplňuje.
Aby lídři získali co nejvíce od lidí, kteří řeší koncepční a tvůrčí úlohy, musejí opustit přístup rozkazů a vládnutí.
„Dnes musíme inspirovat, jasně vyjadřovat naši vizi, a zároveň nastavit způsoby měření úspěchu. Kromě toho ale musíme umět vytvořit prostor, aby lidé mohli implementovat naši představu,“ tvrdí Goossenová a dodává: „Často se mluví o motivování ostatních. Jenže snaha lídrů motivovat ostatní je obvykle jenom šikovně skrytá forma manipulace. Pokud je ale lídr sám motivován a projevuje vášeň vůči své práci, pak i jeho lidé budou motivovaní a budou ho následovat.“
„Schopný lídr je 80 procent úspěchu v motivaci zaměstnanců,“ souhlasí Libor Witassek, zakladatel poradenské společnosti DC Vision. Na druhé straně zaměstnance, kterého práce nebaví, je potřeba vyměnit. „Motivace takového zaměstnance je plýtváním energie,“ říká Witassek.
Podle Witasska je při motivaci zaměstnanců třeba akcentovat individuální důležitost jejich práce pro zákazníka a její hodnoty pro tým.
„Ti chytřejší motivaci a motivační faktory posílí. Ti hloupější se budou snažit zneužít krize pro snižování benefitů a dalších faktorů motivace. Krize je příležitostí nejen pro firmy, ale také pro zaměstnance, kteří mohou kdykoliv odejít. Chcete-li uspět, buďte raději ti chytřejší,“ vyzývá Witassek.
***
Emoční inteligence v praxi:
Pramen Hay Group Česká republika
Tato stránka již není aktuální. Pokud chcete i nadále sledovat novinky Cristiny, doporučujeme prohlédnout si její aktuální web v angličtině cristinamuntean.com Děkujeme!